Con el sello de la Generación

Publicado por on Mar 26th, 2010 y archivado en Management. Sigue las actualizaciones de esta noticia mediante RSS 2.0. Puedes dejar una respuesta a esta noticia.

Nacieron con internet y ponen condiciones a las empresas. Cómo negociar con ellos.

Las áreas de Recursos Humanos de las compañías tradicionales han tenido que adaptarse aceleradamente a sus modales. Los jefes de personal de las empresas tecnológicas luchan para que esos flamantes cuadros juveniles no se vayan atraídos por mejores ofertas salariales de sus competidoras. En cualquier caso, la generación nacida en los ’80 que creció con internet está causando, a su modo, una revolución. Mucho más individualistas, independientes y ambiciosos que sus padres, estos jóvenes tienen condiciones para desarrollar su vida personal. Exigen a las empresas mejores horarios, retribuciones y entorno laboral. Son más seguros de sí mismos y expertos en el uso de las nuevas tecnologías, pero, a la vez.

Estilos que conviven. Hernán Pisotti, gerente de Recursos Humanos del Grupo ASSA –una de las multinacionales líderes en la provisión de servicios tecnológicos–, opina que en la Argentina la Generación Y no es homogénea. “La distinción se da por la forma de pensar. Hoy en las organizaciones conviven tres generaciones y el estilo de pensamiento varía. Hay jóvenes con pensamientos típicos de generación X (los nacidos entre 1960 y 1980), así como los treintañeros con pensamiento de ‘baby boomers’ (1940-1960), la generación posterior a las guerras”. Pero, ¿por qué se ha convertido en un dolor de cabeza para las empresas la negociación con ellos? Para el ejecutivo, esto sucede por los modelos mentales contemporáneos y psicologiza sus características. “Tienen un paradigma distinto y, por eso, se dan los choques de entendimiento y comprensión. Los integrantes de la generación Y dan un salto y muchas veces su forma de pensar es hasta antagónica. Esto se debe a que se han formado utilizando más el hemisferio derecho que el izquierdo. De ahí el choque cultural”.

Mariana Ludolini, gerente de Recursos Humanos de la firma Nokia, cuenta que si bien la gran mayoría de los empleados de su empresa está por encima de la edad que comprende la generación Y, representan el 20% de la plantilla. “Atraer y retener talentos es un desafío para cualquier compañía y se potencia frente a los otros empleados. En Nokia consideran que una de las habilidades especiales que se necesitan para “negociar” con esta generación consiste precisamente en ver una de sus características esenciales: la flexibilidad. Dice Ludolini: “Ellos buscan más equilibrio entre su vida personal y el trabajo. Tienen intereses muy diversos, que exceden la vida laboral y apuntan a tener una buena calidad de vida. En la empresa trabajamos para que los empleados se sientan a gusto y puedan dar y desarrollar su potencial”.

La política de manejo de estas personalidades se ha convertido en un punto prioritario para muchas empresas debido a la alta deserción que se produce y la dificultad para retener talentos. La solución a estos problemas, coinciden los expertos, pasa por el compromiso. Por ejemplo, hay estudios que indican que los factores emocionales en esta generación pesan cuatro veces más que otros motivos. Entre las emociones se destacan: la relación con el jefe, la evaluación del desempeño de la marca y la remuneración. Así, las empresas que tienen a sus empleados comprometidos cuentan con las siguientes ventajas: 20% en la mejora de desempeño de sus empleados y 87% menos de renuncias. Otro punto a trabajar es la ansiedad. Sucede que los “Y” se han acostumbrado a que todo sea rápido y a un click de distancia.

Ernesto Gore, director de la Escuela de Negocios de la Universidad San Andrés y profesor de Comportamiento en la Organización, escribió varios libros sobre el aprendizaje en las organizaciones. Según él, la problemática está ligada a la crisis de liderazgo en las empresas. “Las empresas grandes devienen en dinosaurios y las chicas no pueden crecer. Esos sistemas encontrados necesitan de generaciones con jefes bobos y mandones, además de empleados cómplices. El tema es que esta generación no parece muy dispuesta a ser cómplice de jefes bobos como tal vez lo fuimos nosotros. Vota con los pies y se va. Pero cuidado, el dolor de cabeza venía de antes, solamente que estaba tapado con ruido”, grafica.

La fidelización. ¿Qué habilidades especiales se requieren para “negociar” con ellos? Para Gore, son las mismas que se aplican a cualquier otra generación, solamente que en otras hay una complicidad de silencio para los errores groseros. “La generación Y le dice al jefe en la cara que es un bobo o se va a trabajar a otro lado o, después de juntar unos pesos, se va a hacer un viaje a Australia. ¿Para qué se va a quedar a hacer méritos si igual lo van a echar cuando se les dé la gana?”.

Esas alternativas se dan, según Rosana Tagliabue, profesora del Instituto de Ciencias Jurídicas y Sociales de UADE, porque los jóvenes de la Generación Y crecieron en una sociedad que les mostró que el compromiso laboral o la llamada “fidelización” en el trabajo no les asegura la estabilidad. “La lección la obtuvieron cuando en la década de los ’90 vieron cómo sus mayores perdían su trabajo, como consecuencia de los grandes procesos de racionalización y reingeniería”, recuerda. Es decir: el trabajo, sobre todo en relación de dependencia, no representa para la Generación Y un valor más importante que la posibilidad de tener una vida personal. A la hora de ser fieles, el compromiso es con ellos mismos y no con la empresa que los emplea. Allí está uno de los motivos de la falta de fidelización en sus empleos. Efectivamente, privilegian la empleabilidad por sobre la estabilidad. Tagliabue sostiene: “Aquellos que puedan ver las potencialidades que estos jóvenes tienen para ofrecer son quienes mejor podrán negociar con ellos. Tienen mucho para dar y para enseñarnos”.

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